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馬上就要放假過年了，我想大家應該早就完成年度考績評估，拿到年終獎金了吧。希望大家都滿意今年的紅包，開心好過年。
五色鳥也剛完成我的考績評估。顧問的工作並不固定於某個專案、同事和客戶，所以也不總是和同一位專案主管合作，或許是這樣獨特的屬性，我目前在倫敦所服務的顧問公司，有一套蠻特別的績效評估制度，好因應顧問們東奔西跑的工作屬性，並結合年終獎金的發放標準、訓練架構、職涯發展和晉升。這樣的績效評估制度和我以前在大型銀行工作的經驗非常不同。繼續閱讀五色鳥的觀察筆記。
誰來打考績？
一般來說，都是由一位到兩位的直屬主管負責打部門同仁的考績。但是這裡不是這樣。
每一位新進的顧問在兩週內都會被安排一位績效主管(Performance Manager)，績效主管通常是由資深顧問擔任，他們除了在平常要參與專案之外，還要負責3~5位顧問的績效管理和試用期的考核。所以，我們並不一定和績效主管一起工作，甚至很可能大半年都沒見過面。
如何打考績？
接下來你可能會問，沒有和自己工作的績效主管，怎麼幫忙打考績呀？有趣的部份就在這裡。
我們每半年進行一次績效評估，在半年的週期開始前，顧問必須和績效主管開會，共同討論並訂定4~5點未來半年要達成的目標。
半年後，與績效主管開績效會議前，顧問必須取得績效主管的同意，請四位過去半年內曾經合作過的專案主管、同事和客戶，填寫一份人事部門設計的工作表現回饋表(Feedback form)，問卷上記載著半年前設定的績效目標，而問卷的設計以開放式的問題為主，但要求填表人儘量舉例說明，具體描述自己的觀察，而不加以主觀評斷。問題的範圍包括工作表現、人際互動和對未來表現的期許等等。表格完成後，直接寄給績效主管，所以顧問並不知道誰寫了什麼。
績效主管再根據這些問卷，整理成一張績效評估表。這張表格的設計也蠻有意思的，除了會載明目標達成的情況、過去半年工作的主要優點和未來半年的新目標之外，還有分成八大面向評點的制度，包括：對公司獲利貢獻和商機敏感性、組織計畫和執行能力、客戶導向與客戶關係、工作專業度和品質、協助團隊合作和績效、溝通能力、產業的專業知識、系統的專業知識。
在這八個面向中，每一點又再分成五個等級，每個等級一分，總分40分。人事部門清楚定義了每個等級應該達成的標準。每一位顧問每半年就會被評分一次，年度考績則以下半年的分數為主。
和績效主管開會時，就是討論自己認為的表現和這八個面向的得分。最後再寫上自己認為過去半年的績效表現，列入人事部門的檔案中。
考績和獎金、訓練及晉升的連結
所以，根據這個表格，每個顧問在人事檔案裡都有一個分數，對應到的就是你的職等，像是1~16分的職等是分析師(Analyst)、17~24分是顧問、25~32分是資深顧問，32分以上就是管理顧問了。
每個職等都有必須完成的訓練課程，也關係到薪資的區間，而年終獎金則是將同一職等中的顧問，根據績效表現分成前面10%、中間80%和墊底的10%，落在前面10%的顧問可領到的獎金是中間80%的兩倍，如果不幸落在最後的10%，就沒有獎金了。
就一個不到兩百人的公司而言，我蠻驚訝這個考績評核制度是如此完整，我猜想，應該是這些資深顧問在顧問業或大型銀行裡都有數十年的工作經驗，其中不乏管理過數百人的大部門，才能制定出完備的考績制度，也才能留住其他的顧問們，不然公司制度不健全，這些顧問早就跑回自己熟悉的大銀行裡。
這是我的第一份顧問工作，不曉得其他顧問公司的考績制度是不是也用類似的方式呢？
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誰來打考績？
一般來說，都是由一位到兩位的直屬主管負責打部門同仁的考績。但是這裡不是這樣。
每一位新進的顧問在兩週內都會被安排一位績效主管(Performance Manager)，績效主管通常是由資深顧問擔任，他們除了在平常要參與專案之外，還要負責3~5位顧問的績效管理和試用期的考核。所以，我們並不一定和績效主管一起工作，甚至很可能大半年都沒見過面。
如何打考績？
接下來你可能會問，沒有和自己工作的績效主管，怎麼幫忙打考績呀？有趣的部份就在這裡。
我們每半年進行一次績效評估，在半年的週期開始前，顧問必須和績效主管開會，共同討論並訂定4~5點未來半年要達成的目標。
半年後，與績效主管開績效會議前，顧問必須取得績效主管的同意，請四位過去半年內曾經合作過的專案主管、同事和客戶，填寫一份人事部門設計的工作表現回饋表(Feedback form)，問卷上記載著半年前設定的績效目標，而問卷的設計以開放式的問題為主，但要求填表人儘量舉例說明，具體描述自己的觀察，而不加以主觀評斷。問題的範圍包括工作表現、人際互動和對未來表現的期許等等。表格完成後，直接寄給績效主管，所以顧問並不知道誰寫了什麼。
績效主管再根據這些問卷，整理成一張績效評估表。這張表格的設計也蠻有意思的，除了會載明目標達成的情況、過去半年工作的主要優點和未來半年的新目標之外，還有分成八大面向評點的制度，包括：對公司獲利貢獻和商機敏感性、組織計畫和執行能力、客戶導向與客戶關係、工作專業度和品質、協助團隊合作和績效、溝通能力、產業的專業知識、系統的專業知識。
在這八個面向中，每一點又再分成五個等級，每個等級一分，總分40分。人事部門清楚定義了每個等級應該達成的標準。每一位顧問每半年就會被評分一次，年度考績則以下半年的分數為主。
和績效主管開會時，就是討論自己認為的表現和這八個面向的得分。最後再寫上自己認為過去半年的績效表現，列入人事部門的檔案中。
考績和獎金、訓練及晉升的連結
所以，根據這個表格，每個顧問在人事檔案裡都有一個分數，對應到的就是你的職等，像是1~16分的職等是分析師(Analyst)、17~24分是顧問、25~32分是資深顧問，32分以上就是管理顧問了。
每個職等都有必須完成的訓練課程，也關係到薪資的區間，而年終獎金則是將同一職等中的顧問，根據績效表現分成前面10%、中間80%和墊底的10%，落在前面10%的顧問可領到的獎金是中間80%的兩倍，如果不幸落在最後的10%，就沒有獎金了。
就一個不到兩百人的公司而言，我蠻驚訝這個考績評核制度是如此完整，我猜想，應該是這些資深顧問在顧問業或大型銀行裡都有數十年的工作經驗，其中不乏管理過數百人的大部門，才能制定出完備的考績制度，也才能留住其他的顧問們，不然公司制度不健全，這些顧問早就跑回自己熟悉的大銀行裡。
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